從明爭暗斗到握手言和6月中旬，馬士基航運、地中海航運和達飛海運集團宣布，三方已達成協(xié)議，將在東西向航線現(xiàn)有運力的基礎(chǔ)上，組建名為P3網(wǎng)絡(luò)的長期運營聯(lián)盟（簡稱P3聯(lián)盟），以降低燃油消耗，改善運營狀況。業(yè)界人士普遍認(rèn)為，長期以來，班輪業(yè)過于散片化，導(dǎo)致行業(yè)缺乏穩(wěn)定性，盈利能力持續(xù)疲軟。不過對于運價問題，業(yè)界不應(yīng)對P3聯(lián)盟期待過高。據(jù)了解，定價權(quán)被堅決地排除在P3聯(lián)盟的范疇之外，因為任何關(guān)于定價的討論和共謀，都將被視為觸犯歐盟的“反壟斷法”禁令。因此，P3聯(lián)盟的重點是，通過對三大主干航線上大型運力的統(tǒng)一調(diào)配，達到降低成本的目的。未來幾個月，這三家班輪公司勢必將密切合作，確保將協(xié)商成果從理念變?yōu)楝F(xiàn)實。這需要制訂許多嚴(yán)密的規(guī)則，更重要的是，每家公司都必須作出犧牲一些利益的準(zhǔn)備，以確保P3聯(lián)盟的成功。
不過在P3聯(lián)盟宣布之前，這三家公司間的關(guān)系并非完全和諧。地中海航運的董事局主席姜瑞基阿本（Gianluigi Aponte）和達飛海運集團創(chuàng)始人雅克薩德（Jacques R. Saadé），長期以來就一直強勁對抗。而馬士基航運和地中海航運間，也曾爆發(fā)過激烈的價格戰(zhàn)，造成兩敗俱傷。
三巨頭從明爭暗斗走到今天的握手言和、把酒言歡，令業(yè)界感到意外的同時，也在情理之中。
“助產(chǎn)士“是三名“七零后”
無論如何，歷史終將翻過�，F(xiàn)在擺在三家公司面前的共同任務(wù)是，如何攜手共度時艱，應(yīng)對行業(yè)低潮。三家公司新一代的青年才俊，已勇敢地挑起了這一重?fù)?dān)。他們對于班輪行業(yè)的生態(tài)狀況和未來前景有全新的看法，他們都明白，自己很快就會從父輩手里接過掌管整個企業(yè)的重任，因此他們選擇摒棄前嫌，放眼未來。
地中海航運的創(chuàng)始人姜瑞基阿本德已年過七旬，其兒子、公司副總裁迭戈阿本德（DiegoAponte）準(zhǔn)備接管家族企業(yè)。達飛的情況也是如此，公司首席執(zhí)行官魯?shù)婪蛩_德（RodolpheSaadé）已逐步從父親手中接掌公司。值得慶幸的是，這兩位“富二代”都已在各自的家族企業(yè)中供職多年，耳濡目染，對班輪行業(yè)了如指掌，完全有能力擔(dān)起重任。
馬士基航運首席貿(mào)易與營銷官文森特克拉克（Vincent Clerc）在過去的六七個月里，一直和這兩位“富二代”共同商討聯(lián)盟計劃的細節(jié)。他的上司——馬士基航運首席執(zhí)行官施索仁（SorenSkou）雖然是馬士基集團的資深雇員，但其在2012年初剛剛就任現(xiàn)職，對于三家企業(yè)過去的種種恩怨甚少掛礙。因此，此次談判的氛圍相當(dāng)輕松，絲毫沒有陰云籠罩。
更加巧合的是，這三位談判對手的年齡十分接近。克拉克和小薩德都是40歲出頭，小阿本德的年紀(jì)更輕。小薩德半開玩笑地說：“迭戈、文森特和我三個人的年紀(jì)差不多，這一點有助于我們在討論中相互理解。”
超級聯(lián)盟的相互效仿
早在2011年，小阿本德和小薩德宣布雙方在亞歐航線上達成艙位共享協(xié)議之時，兩位家族企業(yè)接班人的手就已握在了一起。這一合作的良好效果，也促使其他主要班輪公司下決心在亞歐航線上組成超級聯(lián)盟。其實此前，三家公司間就已有合作，P3聯(lián)盟只是更加明確了合作范圍，是既有合作的補充和延伸。
回顧歷史，聯(lián)盟之風(fēng)盛行的導(dǎo)火索，當(dāng)屬“天天馬士基”服務(wù)。2011年下半年，馬士基航運推出了創(chuàng)新式服務(wù)“天天馬士基”。在亞洲寧波、上海、鹽田、丹戎帕拉帕斯四個港口到歐洲的費力克斯托、鹿特丹、不來梅三個港口共12條航線上，馬士基航運提出固定運輸時間的承諾，一旦延誤，即刻賠付。
這一舉措馬上在亞歐航線上掀起軒然大波，其他班輪公司很快意識到，要想保衛(wèi)市場份額，必須跟進推出類似服務(wù)，而要與馬士基航運對抗，只有相互聯(lián)合，才能擁有足夠大的船隊規(guī)模。于是2011年12月，地中海和達飛組成了“地達聯(lián)盟”，重點布局亞歐航線。同一時間，偉大聯(lián)盟和新世界聯(lián)盟合并組建G6聯(lián)盟，并于2012年3月起在亞歐航線上展開合作，并于2013年5月將合作范圍進一步延伸到遠東-美東航線上。2012年4月，KYH聯(lián)盟宣布與長榮海運在亞歐航線和亞洲-地中海航線上進行艙位互換合作。P3聯(lián)盟的誕生，無疑把聯(lián)盟的觀念推向了一個新高度。
并購潮的消退
近幾年，盡管三巨頭都在不同場合發(fā)表過班輪業(yè)必須整合的言論，但沒有一家表示近期會有收購或兼并其他公司的意圖。
地中海航運自不必說，創(chuàng)建以來，一直靠自身機體壯大，對收購毫無興趣。老阿本德一直認(rèn)為，收購一家從事同樣業(yè)務(wù)的班輪公司只是復(fù)制了自身的服務(wù)，而融合不同企業(yè)的文化，卻是一項艱難的挑戰(zhàn)。
馬士基航運自1999年以來，通過對美國海陸公司、南非海運和鐵行渣華等企業(yè)的一系列并購，保持了行業(yè)霸主的地位，達到了如今可觀的規(guī)模。但國際金融危機爆發(fā)以來，馬士基航運對兼并十分謹(jǐn)慎，除非投資回報率有實質(zhì)性的改善，否則董事局不會批準(zhǔn)新的并購計劃。至于達飛海運集團，在本世紀(jì)初收購了達貿(mào)輪船、正利航業(yè)等一批中等規(guī)模的區(qū)域性班輪公司后，負(fù)債升至40億美元，目前更是不可能有新的并購行動。
另一方面，潛在的并購對象已很難尋覓。即使像赫伯羅特和漢堡南美這樣在外人看來門當(dāng)戶對、優(yōu)勢互補的“天賜良緣”，也由于各種原因胎死腹中。與此相比，放棄并購，選擇聯(lián)盟，成為更好的選擇。
聯(lián)盟是合作4.0版
追溯歷史，班輪公司之間的合作一直存在。早在19世紀(jì)末，就出現(xiàn)了第一個制訂運價的公會。20世紀(jì)60年代集裝箱航運業(yè)甫一問世，固定日期的周班航行船期，便迫使船公司走向合作。
1991年，大西洋集裝箱班輪公司和赫伯羅特訂立了艙位租賃協(xié)議。最近一個成功的例子是G6聯(lián)盟的成立，目前其合作范圍進一步擴大，成為市場中一支不可忽視的力量。
不過與此前的各種合作相比，P3聯(lián)盟的合作是完全不同層次的合作。如果說運價公會是班輪公司合作1.0版，艙 位租賃是2. 0版，聯(lián)盟和超級聯(lián)盟是3.0版，那么，P3聯(lián)盟就是班輪公司合作的4.0版。為何這樣說？因為P3聯(lián)盟的一大亮點是建立了一個具有十年合約的營運操作中心，為了規(guī)避歐盟的反壟斷法規(guī)，這個中心完全不涉及銷售與營銷。
接下來的問題是，其他班輪公司該如何接招？今年上半年，亞歐航線運價大幅波動，在可以預(yù)見的未來，運價穩(wěn)定性不可企及，所有班輪公司都在尋求節(jié)約成本的途徑。顯然，2008年以前班輪行業(yè)快速增長的黃金時代已經(jīng)一去不復(fù)返。面對這樣一個周期性和震蕩性都十分激烈的行業(yè)，單打獨斗的經(jīng)營越來越難以生存。
G6聯(lián)盟和CKYH聯(lián)盟給班輪業(yè)上了一課。這兩大聯(lián)盟中的每一家公司，在聯(lián)盟內(nèi)運行的航線的收益，都明顯高于單獨運營的航線。這也讓業(yè)界更深刻地感受到，聯(lián)盟之外，別無他途。而一旦P3聯(lián)盟正式運營，其規(guī)模效應(yīng)十分突出，最終將提供十分具有競爭優(yōu)勢的服務(wù)。
有媒體援引馬士基航運內(nèi)部人士的觀點稱，P3聯(lián)盟是開放型的，它不局限于三巨頭，未來，其他班輪公司只要擁有類似容量的船舶，都可以參加P3聯(lián)盟的營運，P3可以變成P4、P5。那么，其他班輪公司，你們準(zhǔn)備好了嗎？